ОБЪЕДИНИВШИЙ ИНДУСТРИИ

Когда-то имя Whitbread, второй старейшей публичной компании Великобритании, олицетворяло собой пабы и пивоварение. В последние годы интересы холдинга сместились в сторону собственных брендов casual dining, международной сети Costa Coffee и бюджетных отелей. О новой стратегии рассказал один из ее авторов, генеральный директор Whitbread Алан Паркер.

- Алан, расскажите, как вы пришли в индустрию HoReCa?

- Вкус к ресторанному бизнесу я почувствовал еще ребенком: мои родители управляли кафе в Северном Лондоне. После школы я окончил Университет Суррея по специальности «отельный менеджмент». Для меня гостеприимство - совершенно особая индустрия. Она дала мне возможность жить и работать в разных частях Великобритании и Европы и создавать бизнес, который действительно влияет на людей и их стиль жизни.

- С тех пор как вы возглавили Whitbread в 2005 г., в компании произошли существенные изменения. Какую цель они преследовали?

- Главной моей целью было объединить рестораны и отели, которыми управляет компания, на одних площадках. Сегодня большинство наших пабов-ресторанов - если быть точным, 328 из 372 - располагаются при бюджетных отелях Premier Inn. Две трети гостей пабов - это жители соседних районов, но доходы от питания постояльцев Premier Inn также составляют значительную долю. Premier Inn стремится отвоевать аудиторию у трех и четырехзвездочных отелей. Держатели бизнес-счета в нашей сети получают различные привилегии, например льготный F&B пакет за 20 фунтов.

- В чем, по-вашему, основные принципы управления крупным ресторанным холдингом с мультибрендовым портфелем, коим является Whitbread?

- Надо поддерживать баланс целей и интересов между тремя вовлеченными сторонами: инвесторами, гостями и членами команды. У себя в компании для оценки эффективности мы используем так называемую карту WIN («Whitbread в цифрах»). Каждому бизнес-юниту выставляются баллы, насколько его работа соответствует интересам всех трех сторон.

Кроме того, нужно обращать внимание на то, что думают ваши работники. Мы проводим ежегодный опрос «Ваше мнение», когда все сотрудники могут высказаться о своей работе и о компании в целом. Потом намечается план корректирующих действий, за который несет ответственность линейный руководитель, и в течение полугода мы отслеживаем их результаты.

Table Table

Благодаря опросу мы получили отличную обратную связь. Особенно показательным стал вопрос: вы верите, что компания примет во внимание результаты этого исследования? Ответы на него уверили меня в необходимости доказать сотрудникам, что мы действительно к ним прислушиваемся и стремимся улучшить рабочую обстановку там, где это возможно.

- Рецессия облегчила наем персонала?

- В некоторой степени да, но сокращение текучки для нас по-прежнему одна из ключевых задач. У всех менеджеров, включая меня, есть бонус, зависящий от уменьшения текучести кадров в каждом подразделении компании. Также мы внедрили программу профессионального обучения, к которой в прошлом году присоединились 3000 человек. Пройдя ее, работники получают национальную профессиональную квалификацию в различных областях сервиса и гостеприимства. К середине 2010 г., по нашим расчетам, эту квалификацию будут иметь 20% наших сотрудников. Обучение проходит прямо на рабочем месте, это позволяет пройти программу быстрее и открывает доступ к ней большему числу сотрудников.

- Как Whitbread справляется с рецессией?

- Мы как в воду глядели, когда в феврале 2008 г., за много месяцев до того, как пошли разговоры о рецессии, начали трехлетнюю программу по централизованному сокращению издержек на 25 млн фунтов. Она подразумевала повсеместную оптимизацию затрат и сокращение штата на 500 человек. В основном это происходило за счет аутсорсинга логистики, а также бухгалтерии бэк-офиса и IT.

- Аутсорсинг оказался эффективным?

- Что касается транспорта и складов, я отвечу «да». Раньше мы держали 120 грузовиков, чтобы развозить продукты со складов на точки, однако составлять расписание доставки, продумывать маршруты, нанимать шоферов - все это не совсем наш профиль. Мы неплохо справлялись, но у Kuehne & Nagel, которая теперь этим занимается, получается лучше, причем многие накладные расходы они делят между несколькими клиентами. Например, недавно на северо-востоке Англии открылся новый склад, где мы занимаем всего треть, а остальное помещение снимают другие компании. Это позволяет снизить цену хранения и доставки.

- Вы не пытались сэкономить за счет централизованного производства?

- Мы закупаем все продукты у внешних поставщиков. Whitbread, являющаяся второй старейшей публичной компанией Великобритании, имеет длинную историю пивоварения: когда-то у нас были собственные хмелеводческие хозяйства и крупное пивное производство. Но мы больше не варим свое пиво и на данный момент не владеем никаким собственным производством еды или напитков, кроме обжарочной фабрики для Costa Coffee.

- Whitbread был первой британской компанией индустрии HoReCa, кто заговорил о корпоративной социальной ответственности. В чем вы видите ее преимущества?

- Энергосберегающие технологии - один из наших приоритетов. В прошлом году мы открыли пилотный «зеленый» отель в городе Тамворте, графство Стаффорд. Для обогрева и охлаждения комнат, а также обеспечения горячей водой используется естественная энергия Земли - для этого надо было пробурить 100-метровые скважины. Уже сейчас понятно, что проект экономит 80% энергии по сравнению с обычным отелем. Строительство «зеленого» отеля обошлось на 40% дороже обычного, но превышение затрат можно сократить вдвое, если исключить технологии, которые показали себя неэффективными. Например, в будущих проектах мы откажемся от солнечных батарей: они оказались слишком дорогим приобретением, которое окупится лишь через 20 лет, тогда как отопительная система - через три.

Рестораны

- В 80-х и 90-х гг. прошлого века Whitbread прошла путь от пивоварен к ресторанам, включая партнерство с такими крупными международными брендами, как T.G.I. Friday's и Pizza Hut. Почему компания вышла из этих СП в 2005 г.?

- Главная цель была стратегической - более четко сфокусировать бизнес. Мы приняли решение управлять только собственными брендами. Оно не было вызвано финансовыми причинами, хотя выход из СП принес нам определенные деньги. Когда-то ассоциироваться с этими брендами было для нас привлекательно, но на момент выхода их активный рост был позади и сопоставимые продажи не росли.

Когда-то Whitbread активно вела бизнес за рубежом, включая ресторанную сеть Keg в Канаде и Австралии, из которой мы вышли в 2000 г., и сеть стейк-хаусов Maredo в Германии, проданную, когда я возглавил компанию. Еще раньше я пытался запустить Beefeater в Германии и Нидерландах, но безуспешно. За редким исключением, полноценный ресторан очень привязан к местному рынку, его сложно экспортировать. Кофейни - другое дело, во многом благодаря Starbucks, который поставил международную модель на поток. Бренды фаст-фуда также могут развиваться на внешних рынках, мы сами пытались так работать, приведя Quick в Великобританию. Но добиться успеха с casual dining очень сложно.

- Ваш бренд Beefeater сейчас переживает второе рождение. Как вам удается привлекать новые поколения потребителей?

- Бренду Beefeater уже 30 лет. Когда-то в Великобритании было 300 одноименных ресторанов, сейчас их 150. Думаю, мы вполне успешно его перезапустили. Большинство ресторанов сейчас находятся рядом с отелями Premier Inn, реализуя модель синергии, которая является ядром бизнес-стратегии Whitbread. Мы не только подвергаем рестайлингу старые точки, но и строим новые рестораны. За последние полгода запустили два абсолютно новых заведения с современным дизайном и открытыми кухнями, оба работают очень хорошо. Думаю, в будущем сможем запускать по десятку новых Beefeater в год.

Costa Coffee

- Каково нынешнее место сети на рынке? Кто ваша аудитория?

- С точки зрения демографии мы ориентируемся на группы В (владельцы небольшого бизнеса или менеджеры среднего звена) и С, причем как С1 (работники офисов), так и С2 («синие воротнички»). Концепция рассматривается как место, куда ходят по особым случаям. Это рестораны полного обслуживания, хотя значительную долю выручки приносят гости, которые приходят сюда как в паб. В каждом ресторане Beefeater есть отдельный бар, где можно просто выпить или перекусить за стойкой. В целом, однако, упор сделан на ресторанный формат с соотношением продаж еды и напитков 70 к 30.

- Как Whitbread развивает свое присутствие в сегменте пабов-ресторанов?

- Сформировать новый взгляд на сегмент в последние два-три года и запустить обеденные концепции Table Table и Taybarns во многом помогла поездка наших топ-менеджеров в США, где они исследовали рынок на предмет новых идей.

Концепция Table Table появилась два года назад, сейчас работает 130 точек. Некоторые были переделаны из Beefeater, но большинство заведений расположены на месте бывших Brewers Fayre, семейных ресторанов с большими открытыми пространствами. В случае с Table Table мы хотели сделать концепцию более «взрослой». Пространство было разделено внутренними перегородками на обеденные зоны и кабинеты, меню также стало более премиальным. Мы не делаем большого акцента на брендинге: каждый ресторан Table Table имеет свою индивидуальность, основанную на пабе, который раньше был на этом месте, и других локальных факторах. Рестораны открыты весь день, с 7 утра до 11 вечера.

Table Table создавался как альтернатива семейному Brewers Fayre, но мы до сих пор оперируем старым брендом и довольны работой оставшихся точек. Планов превратить их в Table Table у нас нет, зато есть планы строить новые рестораны Table Table.

- Как планируете развивать концепцию Taybarns?

- Taybarns - ресторан самообслуживания с 35-метровой линией раздачи вдоль открытой кухни, где предлагаются всевозможные блюда и напитки: супы, салаты, пицца, паста, гриль, блюда на воке, мексиканская кухня, карвери, десерты, кофе. Гости платят фиксированную сумму, от 5,95 до 8,45 фунтов по выходным, и набирают столько еды, сколько пожелают.

Как и в случае с Table Table, эта концепция родилась из нашего желания уменьшить фокус на семейных ресторанах. У нас были пабы-рестораны Brewsters, к которым примыкали просторные игровые зоны Fun Factories, рассчитанные на детей до семи лет.

Мы почувствовали, что спрос на эту нишу падает, но переделывать их в более простые Brewer's Fayre тоже было невыгодно из-за слишком больших площадей. Концепция Taybarns рассчитана на большие залы - более 300 посадок - и на более широкую аудиторию, чем Beefeater. Чтобы ресторан окупился, нужно 200 тыс. человек, живущих в 20 минутах езды, поэтому Taybarns в основном ориентированы на «синих воротничков». Рестораны обслуживают около 7000 гостей в неделю. К формату «съешь сколько сможешь» многие относятся свысока, но мы стараемся предлагать здоровую еду, много салатов, овощей и очень мало жареного.

До кризиса обороты Taybarns в два раза превышали Brewsters, и мы стараемся удержаться на этом уровне. С началом рецессии выручка упала на 10-20%, но удовлетворенность гостей остается высокой, и многие, особенно семьи, бывают у нас постоянно.

Кофейни

- Покупка Costa Coffee в 1995 г. стала отходом в сторону от пабов и ресторанного сегмента в целом. Каков был коммерческий интерес?

- Когда Whitbread приобрела Costa, это был оптовый кофейный бизнес с двумя десятками собственных точек. Сейчас у нас более 1400 кофеен, 1000 из них находятся в Великобритании. Costa - второй крупнейший бренд кофеен в мире, и у него огромный потенциал для роста. Рынки России, Индии и Китая, где у нас сейчас 20-30 кофеен, способны вместить по 300 точек. На таких крупных рынках стараемся развиваться через СП. На меньших рынках более типичен франчайзинг. В Индии и странах Персидского залива имеет место синергия с международной экспансией Premier Inn: например, наш партнер по отелям Emirates Group также является франчайзи Costa.

- В свете проблем роста, с которыми недавно столкнулась сеть Starbucks, есть ли риск «пузыря» на рынке кофеен?

- Я питаю большое уважение к Starbucks: они фактически создали рынок и сделали его международным. Но на рынке всегда есть место минимум для двух игроков, и этим вторым решили стать мы. Бытует мнение, что Starbucks слишком сильно разрослись, особенно у себя дома, в Северной Америке. Однако мы считаем, что на всех остальных значимых рынках Costa предлагает им достойную альтернативу.

- Какие черты концепции Costa способ способствовали ее успеху?

- По нашим ощущениям, мы ближе к атмосфере классической кофейни. Около 70% нашего кофе потребляется в заведении, тогда как у Starbucks большая доля продаж на вынос, их концепция во многом ориентирована на еду находу. В Costa вы получаете не просто чашку кофе, но теплую атмосферу, где гости чувствуют себя комфортно и безопасно. Это особенно важно, например, для женщин с маленькими детьми, которые хотят днем посидеть с подругами. Немаловажно и правильное соотношение цены и качества: за два фунта вы покупаете 20-25 минут покоя за чашкой кофе.

С Costa мы всегда нестандартно подходили к выбору мест, нередко заменяя собой небрендовые точки. В числе наших партнеров крупные ритейлеры, в том числе Tesco, и операторы заправок, где мы сейчас имеем наибольшую представленность среди всех британских кофеен. Конечно, кофе-бары - высококонкурентный рынок. Среди британских операторов сильные позиции у Caffe Nero, мы считаем их серьезным конкурентом.

Beefeater

- Меню Costa отличается в разных странах?

- Мы варьируем еду и напитки в зависимости от рынка, но не слишком сильно. Например, в Китае предлагаем уменьшенные порции. На юге Европы в сэндвичах присутствует сыр халуми, ана Ближнем Востоке, где больше любят сладкое, расширена линейка пирожных. Неизменным остается наш фирменный сорт кофе Mocha Italia. Важно быть уверенным, что блюда хорошо знакомы местным потребителям, и следить, чтобы они соответствовали сезону. В Южной Европе принято сидеть на открытом воздухе девять месяцев в году, а в России, например, совсем иной климат. В теплых странах хорошо продаются холодные напитки, но в Европе это в основном айс-кофе, а на Ближнем Востоке и в Китае любят ледяные коктейли фрескато. В Китае также популярен айс ти.

- Есть ли у Costa синергия с другими направлениями бизнеса Whitbread?

- Бренд продвигается во всех наших пабах-ресторанах. За барный прилавок ставится эспрессо-машина Costa, гостям предлагают эспрессо, капучино и американо, но при этом в пабах вы не увидите разнообразных кофейных напитков, которые готовят в Costa, или полной линейки закусок и выпечки. Кроме того, бренд успешен в отелях: 150 точек расположены внутри или дверь в дверь с Premier Inn и работают как место для завтраков и как самостоятельный кофе-бар. В марте 2009 г. Costa подписала договор с Hilton и готовится обеспечивать кофе 60 британских отелей сети.

Весь кофе для наших кофеен в Британии и за границей до сих пор поставляется с собственной обжарочной фабрики в Лондоне, у вокзала Ватерлоо. Мы по-прежнему ведем оптовую торговлю кофе, но на сегодня это незначительная доля бизнеса. Мы не пытались заниматься брендингом в ритейле или, например, выпустить растворимую версию нашего кофе, как это сделал Starbucks. Нам хотелось бы избежать превращения Costa в товар, который можно взять с полки в супермаркете. Все-таки наш бренд - это целый опыт, а не просто кофе.

- Как вы повышаете дневную проходимость кофеен? Или ставка больше делается на вечерние часы?

- На разных рынках по-разному. На Ближнем Востоке, где нет других баров с алкогольной лицензией, кроме баров при отелях, кофейни Costa становятся местом встреч, особенно для молодежи, и сюда часто ходят вечером. Что касается еды, мы продолжаем работать с меню с точки зрения разнообразия и соотношения цена-качество. Ввели достаточно успешные предложения по бизнес-ланчам, например панини плюс капучино за 4,95 фунта. В Великобритании экспериментируем с drive-thru, моделью, за которую Starbucks активно взялся в США два-три года назад.

Источник: FoodService №3 2010 г.